杨国安:企业数字化转型的“五环框架”

2021-02-22 14:25:49
高生
文章摘要: 企业家不仅需要思考数字化的切入点,考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地,也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。

企业家不仅需要思考数字化的切入点,考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地,也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。

2020年因为一场疫情,企业纷纷加快了数字化转型的进程。数字化在各行各业持续渗透,企业转型的幅度也随之加大。在腾讯公司高级管理顾问杨国安教授看来,数字化=Technical(科技)X Social(人的因素)。

12月20日,杨国安发表了题为《中国企业数字化转型的洞察》的演讲,并首次提出企业数字化转型的“五环框架”和“三大洞察”,提供了一个较为通用的数字化转型蓝图。

杨国安将数字化转型路线归纳为五个重点环节:战略、价值链、数字能力、组织匹配以及领导力。这五个环节层层包裹、递进,任何一环都会直接影响到企业数字化转型的成果。在这份蓝图里,企业家不仅需要思考数字化的切入点,考虑如何借助科技手段帮助业务领域实现数字化落地,也要考虑公司需要什么人才和架构来匹配数字化。

在杨国安看来,企业数字化转型是由上至下的变革,企业高层需要从Why、What、How三个维度展开思考:

1、Why,数字化转型战略与你公司哪些方面是相关的,为什么一定要数字化转型,为什么非转不可,转型带来什么机遇,解决什么痛点,不转有什么危机;

2、What,依据公司未来战略布局,数字化转型从哪里切入,零售业的切入点在客户端和渠道端,制造业在制造端,每个公司的切入点都不一样。给你看了很多案例之后,你慢慢能够归纳应用于自己的;

3、How,你引进科技升级之后,如何确保人的因素能够配合。架构、文化和人的能力如何做。

当完成了这三个维度的思考,就可以从“五环框架”路径来展开实施:

一、战略:不要为了数字化而数字化,想清楚行业的痛点、未被满足的需求。数字化是工具,也是战略。数字化不仅是实现战略的工具,它还可以演变成为战略;战略一旦确定,需要在高管层达成战略共识;

二、价值链:从效果提升最显著的切入点开始数字化,最终实现价值链的全面数字化,打通数据孤岛,实现价值链、产业链之间的联动。数字化的威力不是加法,而是乘法;

三、数字能力:数字化变革的核心,是把数据作为“新能源”。数字化转型的关键是数据能否被有效的采集、分析、应用,从而做出智能决策;

四、组织匹配:数字化转型,它最困难的地方除了科技之外,还是组织、人的转型过程。确保科技能够有效落地,帮助业务提升效率体验,需要有桥梁型的关键人才;

五、变革领导力:你面对困难,能不能坚持,愿意投入资金和人力,愿意承受转型带来的压力和风险,考验的是CEO跟高管团队对转型的决心。

第一环:战略

在杨国安看来,企业一定不要为了数字化而数字化,不要跟风口。跟行业未来的痛点、挑战、机遇,甚至企业接下来的战略布局有着紧密的关系。

在战略相关问题上,杨国安认为:数字化是工具,也是战略。

数字化在很多时候,是实现战略的工具。在不同的行业,企业想要获得成功,都需要具备基本的成功因素。比如医疗健康需要做到精准诊断和提早干预,教育行业教学内容合不合理,如何确保学生专注、学习之后的成绩。数字化可以帮助企业插上翅膀,让这些关键因素做的更加高效、更加精准、更好的体验。

在用数字化实现战略的进程中,也有很多企业将数字化本身演变成为一个战略。2012年到2018年间,美的所有的价值链环节都进行了数字化,通过数字化赋能实现了更加高效的运转。到2019年,美的把全面的数字化、智能化变成了战略。美的通过所有产品智能化,把传统意义上的小家电硬件,变成一个流量入口。从某种程度上,这很像苹果公司,硬件只不过是它竞争的一部分,赚钱是靠软件、内容、服务。如果你问美的董事长方洪波,他会告诉你,美的将来不是一家家电企业,而是互联网企业、是科技企业。

另一个案例是贝壳找房,它由一个自营的、To C的、线下的房屋中介服务商,变成了一个赋能别人做这个业务的To B公司。贝壳是从链家诞生出来的,但现在链家是它赋能的中介公司中的一家。

杨国安曾问贝壳CEO彭永东在转型过程中扮演最重要的角色是什么?彭永东回答:“我最大的价值在于我要不断地去confirm(确定),变着花样去阐释未来那个B点是什么样子的,以及不断告诉大家我们已经在这个过程中了。”

杨国安认为,变革往往要解决顶层的事情,顶层动不了,你下面整天动也搞不定。顶层调整了,方向弄对了,领导层弄对了,下面绝大部分的人都是跟着高管来走的。所以,所有变革,还是要从上面先开始。

Tips:如何在高管中达成战略共识?

第一,坦诚开放,直面问题,不要遮遮掩掩;

第二,有建设性的、坦诚的谈问题,不要一味抱怨,指责别人;

第三,达成共识的话,核心的人都要参与,不要老板一个人讲。

第二环:价值链

杨国安认为,从传统企业转到数字化企业,不是突然间转的,而是一个过程。从哪里开始数字化,这叫切入点。因为一旦切入点切错的话,搞了半天数字化,花了一大堆力气,看不到投资回报,没尝到甜头,就不会继续投资了。

所以切入点,一定要切到痛点。

比如美的作为制造业性企业,数字化起点当然是供应链。在柔性生产、供应链做完之后一定要横向打通价值链各个环节,产生最高效率协同,包括产品及终端客户的互动。而百丽国际,作为品牌零售商的切入点则是在销售渠道,如何将线上线下打通做到千店千面非常重要,通过销售渠道实时数据来打通整个供应链商品的开放,商品的预测,最后实现横向的全价值链打通,解决数据孤岛问题,发挥数字化最大的威力。

百丽国际执行董事盛放讲述了一个关于马丁靴的故事。2017年11月份,百丽的马丁靴销量占总销量的1%,如果说按照一般的产品企划来说,最多也就是增加2%。百丽在8月份初步定了5款马丁靴,放在线上做预售,看反应,发现市场反应非常好。然后,在5天内从5款增加到了20款,出现了一个上新的波次,二次实测非常好,最后百丽把这20款产品全部铺到线上线下。“双11”再爆发一次,最终让马丁靴这个品类在冬季的销售量占比达到了总销量的25%。

“这套节奏打法,都是靠数字化做支撑的。当然,仅仅有商品企划、研发设计的数字化是不够的,更重要的是后台的精益生产、PLM(产品生命周期管理)系统能够跟得上,所以我们的补货速度非常快。”

更极致的案例是便利蜂,它在全国有1600多家店,门店货架里面卖什么商品、什么时候下单、货架怎么摆,全部都由机器来决策。从零售端、下货到供应链,是一个全自动闭环。

杨国安认为,数字化是一个广度和深度的问题,公司内部的价值链,是从产品研发、规划,到供应链、营销、销售、服务客户;还有外部行业的产业链,下游是渠道伙伴,上游有供应商。到最后价值链和产业链都是要打通的。

第三环:数字能力

“历史上技术变革带来的创新升级转型时有发生,只是大和小。最大的就是发明电力,这是一个新的能源,突然间有了电力,改变了很多东西。”杨国安表示,数字化变革的最核心,把数据作为“新能源”。这个新的能源,能够让运营、生产、管理模式更有动力,更加有威力。

在杨国安看来,AlphaGo把李世石打败,说明人工智能可以训练到这个程度。围棋很复杂,AlphaGo基本是智能决策。因为它考虑了很多因素在里面,是用数据做的。从这一点来讲,AI、5G、物联网、云计算,跑出了产业互联网或数字化转型。

但数字化转型未来还会进一步演变,就是怎么用好AI这些科技。未来“全真互联网”时代,数字化和真实的世界是分不开的。杨国安举了两个例子,比如贝壳找房,你不用自己去看房子,戴着(设备)直接看房子;猿辅导让学生上课的时候跟老师面对面。毫无疑问近几年科技飞速发展,从4G到5G,从2017年AI元年到物联网、IoT、AIoT,科技已经不是瓶颈。

为什么现在能跑出这么多数据能源呢?杨国安给出的答案是:因为科技已经到了一个地步,可以大量且便宜地生产。以前有这些科技,GPU算力也有,但很贵,很贵就很难商业化和普及。

很多产业能做数字化升级,是因为背后有很多的科技同时爆发,5G、互联网、人工算法、GDP算力,云计算……高速公路修完了,车才能够跑,基础设施做完,风口就到了。未来具备数字化能力和没数字化能力,将是天渊之别。

第四环:组织匹配

“数字化转型,它最困难的地方除了科技之外,还是组织、人的转型过程。”

杨国安用杨三角理论阐述了数字化转型中的组织匹配问题。首先是员工能力。怎么把科技和业务有效结合,确保科技能够有效落地,帮助业务提升效率体验,需要有桥梁型的关键人才,即一些懂业务的科技人才,或者一些懂科技的业务人才。同时还要妥善处理与“老功臣”的关系,即在现有的模式中业绩贡献大、同时掌握大量资源人。如何让他们不抗拒、主动愿意拥抱数字化。很多企业的数字化转型就卡在了这里,而不是卡在人工智能等技术层面。

第二,员工思维。在推行数字化转型过程中,有新旧模式结合的时候,怎么令到新旧模式两者是兼容的,而且利益是打通的。很多企业本来有线下的业务店,现在要做线上电商了,怎么把线上线下的这些渠道能够互相兼容、互相协同,而不是彼此竞争。不管企业在产品、价格、服务里面怎么打通,要保障利益的打通,不然新旧两群人很难融合。

另一个愿不愿意,就是怎么形成一种新的公司思维模式、决策模式。更加依靠数据来做决策,而不是依靠过去少数人的经验判断。所以数字化很重要的是文化的改变,员工要相信数据和依靠数据,甚至完全信任系统的指示,这也是一个文化的变革。

第三,员工治理方面。未来数字化转型的企业,它必须找一个平台,与业务团队搭配,称之为市场化生态组织。平台必须把一些重要的关键资源和能力集中一起,发挥协同功效,赋能前端业务。平台包括数据要打通,包括很多能力。首先它会建立一个中台,能够进行资源的共享。同时它要赋能给前端不同的业务团队,让他们通过责权利,能够通过数字化的科技应用,先于竞争对手,让它敏捷、快速、响应客户的需求。

“很多公司在数字化转型的时候,过度关注科技。但是它忽略了人跟组织的艺术,它往上推到深水区的时候,发现最大的挑战、最大的瓶颈还是人、还是组织的问题,而不是技术的问题,技术用钱买得到。”

第五环:变革领导力

数字化转型有一个过渡过程,一旦确认公司的战略蓝图之后,企业现有的业务、架构、流程甚至是人才都要做调整。换言之,数字化转型是一项大的组织变革,离不开企业高管对转型的决心和意志力。

转型的未来收益很大,风险同样也很高。杨国安在观察过程中发现,大部分都是尝试型,不敢全试。吃到一个甜头后再逐步推进,因为没有那么大的信心,所以步伐不够大。而当复盘数字化转型的时候,绝大多数企业一把手都会说:“当时的决策应该更坚定。”

在杨国安看来,变革时期的领导力,需要企业决策者自己要有方向,战略往哪里去,想清楚以后,才能够有足够大的决心,投入钱、投入精力来推动数字化转型。第一,决定是不是要做。第二,做的过程要不断迭代,建立一个正向循环,有好的结果,信心更大,好的结果,信心更大。

除了方向和信心,在数字化转型后管理决策模式也发生了变化。杨国安认为数字化最核心是自然决策代替人脑决策。过去企业的管理、经营、运营、采购多少货。做什么、怎么做、怎么卖等都是用人的经验来做判断。所以在过去,有经验的主管、高管就很重要。将来数字化是智能决策,不用靠人的经验,就是用数据,通过算法,算法可以考虑到到比人更复杂的因素、不同的因素,能够做到每一个点、每一个东西效率更高、更精准,这是智能决策最主要的点。

这样的智能决策,也对管理者的能力提出新的要求。将来管理者更多是架构者,他在搭建架构的时候,要收集什么数据、怎么分析、怎么应用,必须具备两个能力:

第一,对现在业务的痛点或低效的地方,能够跳开多年的经验想这个问题,因为有时候当局者迷。零售业、制造业、物流就是这样。他做了几十年,知道行业本身有很多低效、不合理的地方,能跳出来,对这些业务有深度的了解,而且反思。

第二,能够思考怎么结合科技,能够解决这些低效、不合理的地方。

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